Groeien doe je niet (alleen) met nieuwe klanten

Onlangs kreeg ik tijdens een gesprek de volgende vraag voorgeschoteld:

“Mijn bedrijf wil volgend jaar 10% groeien. Hoe pak je dat als salesmanager aan? Hoe ga je op zoek naar nieuwe klanten?”

Op zich is dat een interessante vraag. Alleen zat er voor mij een fout in de redenering.

De vraag gaf al een deel van het verwachte antwoord mee: hoe ga je op zoek naar nieuwe klanten?

Alsof groei automatisch begint bij new business. Meer prospecteren. Meer bellen. Meer leads. Meer bedrijven overtuigen die je vandaag nog niet kennen.

Uiteraard zijn nieuwe klanten belangrijk. Elk gezond bedrijf heeft instroom nodig. Je wil niet afhankelijk worden van alleen je bestaande klanten. Markten veranderen, klanten verdwijnen, projecten lopen af en budgetten verschuiven.

Maar groeien doe je niet alleen met nieuwe klanten.

Nieuwe klanten zijn duur.

Je moet vertrouwen opbouwen. De juiste beslissers vinden. De DMU in kaart brengen. Begrijpen waar de echte noden zitten. Timing, budget en prioriteit samenbrengen. Vaak werk je met lange salescycli, meerdere contactmomenten en veel onzekerheid.

Belangrijk is om in kaart te brengen hoeveel een nieuwe klant kost, dan gaat het over alle kosten voor sales & marketing gericht op nieuwe klanten (een handige manier hiervoor is de CAC.

CAC (Customer Aquisition Cost) = CAC = Kₐ / Nₖ

Waarbij Kₐ staat voor acquisitiekosten en Nₖ voor het aantal nieuw verworven klant.

Dat hoort erbij. Dat is sales.

Maar het is niet je enige groeipotentieel.

Veel bedrijven zitten namelijk op een schat aan prospectiemateriaal zonder het zelf goed te beseffen: hun eigen klantenportefeuille.

Mijn antwoord was dus iets anders dan waarschijnlijk verwacht werd.

Ik zou niet beginnen met de vraag: “Waar vinden we nieuwe klanten?”

Ik zou beginnen met een commerciële diagnose.

Stap 1: kijk eerst naar je churn

Hoe groot is je churn?

Hoeveel klanten vallen er jaarlijks af? Waarom stoppen samenwerkingen? Zijn het projecten die gewoon afgerond zijn? Zijn klanten ontevreden? Is er te weinig opvolging? Wordt er na de oplevering nog actief contact gehouden? Of verdwijnt de klant gewoon uit beeld tot iemand toevallig opnieuw iets nodig heeft?

Daar zitten vaak al meteen verschillende opportuniteiten.

Als het om kortlopende projecten gaat, is er dan geen mogelijkheid om een retainermodel op te zetten? Al dan niet op afroep? Kun je klanten na een project begeleiden in een volgende fase? Is er ruimte voor onderhoud, advies, optimalisatie, opleiding of periodieke bijsturing?

Daar begint groei vaak.

Niet bij de onbekende markt, maar bij bestaande relaties waar al vertrouwen aanwezig is.

Stap 2: hoe worden klanten opgevolgd?

Daarna zou ik kijken naar de manier waarop bestaande klanten vandaag worden opgevolgd.

Zijn er vaste overlegmomenten? Zijn er kwartaalmeetings? Wordt er alleen gepraat wanneer er een probleem is? Of bouw je bewust momenten in om vooruit te kijken?

Het voordeel van zulke overlegmomenten is dat je als salesorganisatie opnieuw de teugels in handen neemt.

Je kunt gesprekken voorbereiden. Je kunt signalen opvangen. Je kunt opportuniteiten spotten. Je kunt up-sell of cross-sell bespreekbaar maken zonder dat het geforceerd aanvoelt.

En minstens even belangrijk: je kunt referenties vragen.

Want als een klant tevreden is over je diensten, waarom zou hij dan niet bereid zijn om een collega-ondernemer verder te helpen met een introductie?

Niet als agressieve verkooptruc, maar als logisch gevolg van een goede samenwerking.

De invulling van zulke meetings is wel cruciaal.

Vermijd statusmeetings met slide decks van honderd dia’s over “de gang van zaken”. Bouw er waarde in. Geef inzichten. Breng ideeën mee. Toon waar je klant misschien nog niet aan gedacht heeft. Denk mee over groei, efficiëntie, risico’s, marktontwikkelingen of nieuwe kansen.

Een klantmeeting mag geen administratief ritueel zijn.

Het moet een moment zijn waarop de klant voelt: zij begrijpen mijn business en denken verder dan hun eigen factuur.

Stap 3: kijk wat je klant vandaag al afneemt

Het volgende deel van mijn antwoord was opnieuw een vraag. Of eigenlijk twee.

Welk probleem los je echt op voor je klant?

En maakt die klant vandaag gebruik van je volledige aanbod?

Een van de meest frustrerende dingen die je als salesprofessional kunt meemaken, is ontdekken dat een bestaande klant net een product of dienst bij een concurrent heeft gekocht omdat hij niet wist dat jouw bedrijf die oplossing ook kon aanbieden.

Is dat dan altijd een fout van de klant? Nee.

Vaak is het ook een fout in commerciële opvolging.

We zijn in veel salesorganisaties zo geconditioneerd door new business, targets en nieuwe logo’s, dat we bestaande klanten niet meer zien als potentiële prospects.

Terwijl daar vaak de warmste kansen liggen.

Ook accountmanagers komen soms in die val terecht. Zij zijn druk bezig met het dagelijks ondersteunen van klanten, het oplossen van problemen, het beantwoorden van vragen en het bewaken van de relatie. Allemaal belangrijk werk.

Maar daardoor verschuift verkoop naar de achtergrond.

Sales wordt dan iets wat je doet bij nieuwe klanten.

Terwijl bestaande klanten ook veranderen. Hun organisatie groeit. Hun noden verschuiven. Er komen nieuwe mensen bij. Nieuwe afdelingen. Nieuwe projecten. Nieuwe uitdagingen. Nieuwe budgetten.

Als je daar niet actief naar vraagt, kom je het vaak te laat te weten.

Stap 4: breng je bestaande groeipotentieel in kaart

Bij een groeidoelstelling van 10% zou ik dus niet starten met een prospectielijst.

Ik zou eerst een groeikaart maken.

Daarop leg je verschillende vragen naast elkaar:

Waar verliezen we omzet?

Welke klanten kunnen we beter behouden?

Welke klanten kunnen we verder ontwikkelen?

Welke diensten of producten zijn nog onvoldoende bekend bij onze bestaande klanten?

Welke oude klanten kunnen we opnieuw activeren?

Welke tevreden klanten kunnen ons introduceren bij anderen?

En pas daarna: welke nieuwe klanten willen we gericht aantrekken?

New business blijft nodig. Maar dan liefst niet als wilde jacht in het donker.

Stap 5: spiegel je beste klanten

Als je dan naar nieuwe klanten kijkt, begin dan niet zomaar breed te prospecteren.

Spiegel je klanten.

Kijk naar je beste klanten vandaag. Welke bedrijven lijken daarop? In welke sectoren hebben we geloofwaardigheid? Welke cases kunnen we gebruiken? Welke problemen lossen we aantoonbaar goed op? Waar zit de kortste brug tussen hun behoefte en onze oplossing?

Zo wordt prospectie veel scherper.

Niet: “we moeten meer leads hebben.”

Wel: “we weten voor wie we relevant zijn, waarom we relevant zijn en via welke ingang we het gesprek kunnen starten.”

Dat is een heel ander vertrekpunt.

Groei vraagt geen losse acties, maar een groeikaart

Als een bedrijf 10% wil groeien, heb je niet alleen een prospectielijst nodig.

Je hebt een groeikaart nodig.

Een kaart waarop je bestaande klanten, slapende klanten, verloren klanten, warme introducties, cross-sell, up-sell, retentie en new business naast elkaar legt.

Groei zit zelden op één plaats.

Soms zit ze in een klant die al jaren tevreden is, maar nooit de vraag kreeg wat er nog speelt.

Soms zit ze in een oude offerte die destijds “niet nu” was.

Soms zit ze in een project dat perfect afgerond werd, maar waar niemand nadien een vervolg op bouwde.

Soms zit ze in een accountmanager die de klant uitstekend helpt, maar zichzelf niet meer als commerciële gesprekspartner ziet.

En soms zit ze natuurlijk ook in een volledig nieuwe klant.

Maar wie groei alleen zoekt bij mensen die je nog niet kennen, vergeet te kijken naar de mensen die je al vertrouwen.

En dat is misschien wel de grootste gemiste kans in sales.

De grootste prospectielijst zit vaak al in je CRM.